最近、映画『スティーブ・ジョブズ』を観てきました。僕は映画好きでお気に入りの作品はたくさんありますが、自分の思考に大きな影響を与えた作品としては、これまで観た映画のうちNo.2でした。それくらいお気に入りの映画でした。

 

これまで、スティーブ・ジョブズの生涯を題材にしたドキュメンタリー番組や書籍はたくさんありましたが、その殆どが「スティーブ＝偉大な人」というイメージで描かれてきましたが、今回の映画は少し違います。

 

スティーブの製品に対する情熱が、エンジニアから取締役まで社内全体に伝わり、あらゆる人々を感化して行く。しかしその道程には苦悩もあったが、その苦悩を乗り越え、さらに洗練され高性能な製品を世に送り出していく姿が描かれていました。

 

すべてを経営者が決裁するいわゆる「ワンマン経営者」であったと見えなくもないですが、僕は違うと解釈しています。スティーブは最初から同じ信念を持つ人をチームのメンバーに選び、その人たちを感化させ納得させようとしていました。つまり全員一致で決済することを望んでいたともいえます。リーダーが深く製品に入れ込んでいる姿をスタッフに見せれば、スタッフたちも仕事に深い愛着を持つと信じていたのだろうと感じました。

 

部下を感化させ納得させようとすることは、労力を必要とすることです。その労力を回避するために、部下を集めて多数決的に決断を下したり、あるいは、一切部下の意見は聞かず決断を下すことは珍しいことではありません。この場合「経営者が一切部下の意見は聞かず決断を下すことについては主観に寄り過ぎて危険なので、部下を集めて多数決的に決断する方が得策だ」と考える経営者が多いでしょう。

 

じつは「部下を集めて多数決的に決断する方法」は、精神神経科学的には得策とはいえません。この方法には「リスキーシフト（risky shift）とコーシャスシフト（cautious shift）」という社会心理学的作用が働きます。

 

リスキーシフトは、ストーナー（J.A.Stoner）が1961年に発表した『A comparison of individual and group decision involving risk』の中で報告した概念です。普段はおだやかな考え方で節度を守って行動をできる人々でも、集団となれば極端な行動や発言をしてしまい、さらにその行動や発言が極端であることに自覚がなく、同意したり、同じ発言をしたりする現象をいい「集団極性化現象」や「相互確証幻想」ともいわれます。

 

集団の中ではリスクの高い方向に言動が動き、客観的には正しくないことに集団の中での同意が生まれ、個人であれば犯さないような間違いを犯してしまう。集団が集団として何らかの決定に関しての議論の経過で早急に合意を図ろうとした場合に、このようなことが起こりやすいと論じています。

 

アメリカの心理学者 ワラック（Wallach,M.A.）とコーガン（Kogan,N.）が、6人を1組とする数グループで実験を行いました。ある課題について、リスクは伴うがうまくいけば大きな報酬を得られる課題を選ぶか？それとも、安全だが報酬は少ない課題を選ぶか？を、最初は6人別々の場所で考えさせ各々の結論を出させ、その後同じ６人を集めて議論させ「全員一致」による結論を求めました。すると、集団で議論して出した結論は個人が出した結論より常にリスクが大きくなっていることが実証されました。

 

一方のコーシャスシフトは、リスキーシフトの逆で、何事もなく無難に、波風たてないように安定志向に陥り、リスク回避的な結論を導きやすく、無意識に責任回避を考えてしまうという概念です。つまり、リスキーシフトとコーシャスシフトの作用によって極端な結論が出やすいといえます。しかし、集団による決定にはそれ以外の危険性も含んでいます。

 

集団で共同作業を行う場合、一人当たりの課題遂行量が人数の増加に伴って低下する「リンゲルマン効果（ringelmann effect）」という心理学的作用があります。ドイツの心理学者 マクシミリアン・リンゲルマン（Maximilien Ringelmann）が行った綱引きの実験で、1人、2人、3人・・・8人と人を増やすと一人当たりの力量が減っていることを示しました。つまり大人数だと、必ずさぼる（loaf）人間が出てくるということを明らかにしました。 リンゲルマン効果は「社会的手抜き（social loafing）」や「ただ乗り（フリーライダー）」などともいわれています。

 

部下を集めて多数決的に決断する方法の場合、みんな一生懸命考えているんだから「まぁこんな感じでいいんじゃないの」と真剣に検討せずに結論を出してしまうなどの状況に至ります。

 

さらに、イェール大学の実験心理学者であった アーヴィング ジャニス（Irving Janis）が、1972年に発表した「グループシンク（group think）」という概念があります。ジャニスは真珠湾攻撃（日本が真珠湾を攻撃する可能性を過小評価した、ハワイおよびワシントンD.C.の米海陸軍首脳）、朝鮮戦争（国連軍が38度線を越えて進軍した場合に、中国が参戦する可能性を十分には検討しなかったトルーマン政権）、ベトナム戦争（各方面からの警告を無視した、1964年から67年にかけてのジョンソン政権による戦争の拡大）、ピッグス湾事件（CIAの立案したキューバ侵攻作戦の非現実的な前提を見逃したケネディ政権）、ウォーターゲート事件（事件が政権存立に与える危険性への認識が欠如していたニクソン政権）などが起きたときの記録を調査し、誤った政策決定につながる集団の心理的傾向をモデル化しました。*1

 

いずれの場合も、戦時中や戦争の可能性が高まるなどの危機的状況下における政策決定に適用される集団思考は失敗を招くと論じています。つまり、ビジネスに置き換えて考えると、部下を集めて多数決的に決断する場合、決裁事項が重要であればあるほど失敗を招きやすいということになります。

 

さらにジャニスはグループシンクの兆候を次のように論じています・・・

 

① 代替案を充分に精査しない。
② 目標を充分に精査しない。
③ 採用しようとしている選択肢の危険性を検討しない。
④ いったん否定された代替案は再検討しない。
⑤ 情報をよく探さない。
⑥ 手元にある情報の取捨選択に偏向がある。
⑦ 非常事態に対応する計画を策定できない。 *2

 

・・・毎回の会議でこのような状況に陥っている会社も多いのではないでしょうか？団結力のある集団が、構造的な組織上の欠陥を抱え、刺激の多い状況に置かれるという3つの条件を満たすとグループシンクに陥りやすく、言い換えれば、社長からスタッフまで仲が良い会社がグループシンクに陥りやすいといえます。

 

スティーブ・ジョブズは、あらゆる決裁事項を可能な限り単独で決裁していたようです。「みんなの意見を聞かせてくれ」と部下を集めて決裁するのではなく、経営者が単独で決裁を下すことが成功への道なのかも知れません。

 

*1：Janis, Irving（1982）『Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes,』2nd edition Houghton Mifflin Company
*2：Wikipedia日本語版『集団思考』より